一.市场背景分析
1.宏观概况
随着中国国家经济的发展，居民消费力水平呈不断上升趁势。但由于大量零售企业的出现，加剧了市场竞争，绝对利润和相对利润的下降，进入微利时期。加之2-3年后，零售业市场将完全向外资敞开，经营管理手段先进，财大气粗的外资零售商将构成更大的威胁。为了应对当前和将来的各种竞争，国内有实力的零售企业要么开始了大规模的扩军备战，要么开始改善经营管理，提高自身的综合实力，力争在越来越激烈的竞争中立于不败之地。

资料背景： 2001年8月28日，中国华润总公司以4.6亿元揽过深圳万佳百货72%的股权，收编了这家年销售额16亿的华南最大超市公司。1

2.本地市场概况：
成都是有名的消费城市，零售企业数量之多，排名全国前列。人口总数虽为900多万，但居民消费力低于沿海城市，竞争极为激烈。在过去数年，已有不少知名的零售企业因定位无鲜明特点等因素，被市场淘汰出局了，各大零售企业为了生存，各自发展了自己的强势商品销售，细分时常，培养了自己固定的消费群。
另外，成都做为四川，乃至西南的中心城市之一，零售行业的辐射力遍布整个西南，零售业的发展仍有极大潜力，急待开发。

背景资料：四川人口为9千多万，而整个西南则有约2亿的人口，人口的基数很大。而西部大开发的号角吹响以后，这一地区的消费力将有很大的成长空间，仅占零售业份额约20%的农村市场也将逐渐打开。

3.竞争对手概况：
成都的零售企业现阶段处于一个较均衡状态，各自划分了自己的市场范围。但应该看到的是，大多数零售企业开始有所动作：成商集团被迪康托管，仁和春天欲进军兰州……，外资零售商暂处于平稳发展，等待中国加入WTO2-3年后，最好的发力机会。
迫在眉睫的敌人是国美电器，国美电器进入成都市场后，由于其专业家电销售连锁的身份与百货大楼现行的"重点发展家电零售，以点带面，全面促进百货销售"的策略发生了正面碰撞。在这次撞击中，占据优势的是国美，原因在于：
A 国美是一家全国性的专业家电销售连锁店，到目前为止，国美的营业收入以超过60亿元，门店总算约90家，具有强大的规模优势。最低进价，最高返利，最大销售量源于规模。
B 具有先进的商业业态。国美结合了专业店和连锁经营的优势，以实行连锁经营.集中进货.分店销售及把大工业流水线的机理和方法应用到销售上来，降低了采购和经营成本的办法克服了专业店毛利很低的问题，提高了资本收益。
C 服务领先。国美的服务不断创新，且层出不穷，又集中于家电销售服务之上。反观百货大楼，服务项目虽多，却无新意，不能吸引消费者注意，还分散于各百货销售服务。
国美用规模.经营理念和服务完美的体现了成本领先和差异化。2002年第三季度，国美将在香港以H股上市融资。借助资本进行下一步的扩张。
4.百货大楼的概况
做为一个有50年历史的百货公司，白话大楼早已深入人心，在成都可说无人不知，无人不晓。在全国，则能连续十年挤身白强行列。J近年来，百货大楼又重点发展家电销售，也取得了不凡的成果，"大楼家电"民声鹊起。集团公司虽是踏上了多元化经营的道路，但没有以主业为重心做多元化拓展，导致产业结构相对松散，在浪费了资源、增加了投资风险的同时，对主业的发展没能起到助力作用。
而在家电零售方面，在国美电器进入成都以后，百货大楼在竞争中处于劣势，甚至在连锁店的建立上也变成了跟着国美在走。兵法有云"先发制人，后发制于人"，百货大楼已完全处于被动挨打局面。而在竞争中的价格战，服务战，百货大楼的实力也不济。关键在于规模差距过大，百货大楼是市级或省级的连锁，而国美则是全国性连锁，以一隅之力，抗全国之兵，优劣立判。

二.优势解析
百货大楼难道没有优势吗？有。至少有二项优势：地利、人和。
1.地利体现于两种优势。
A 地段优势（仅以市中心主卖场作说明） 百货大楼所处的地段为成都最为繁华的地段之一，隔天府广场与主席像相望，人流如织；所处位置是成都公共交通网最为密集的地带之一，且邻近拟建中的地铁出入口，人气如潮；北连体育中心这一年轻人商圈，东接青年路、盐市口、春熙路、太升南路这庞大的消费商圈，向西则呼应着科技一条街。
B地域优势。成都是整个四川乃至西南的交通重镇，是全国最大的IT、通信产品集散地之一。所以外地、尤其是西南地区来成都商洽，采购货物的经商者络绎不绝，而旅游资源带来的游客也是为数众多。
2.人和。百货大楼五十年的历史，足以使每个成都人对它充满信赖之情。

"R"计划

一：机会点与问题点分析
1.进入2002年，百货大楼的主卖场已落成15年了。在80年代尚算宏伟建筑的主卖场到了现在在周围的现代化商厦映衬下，显得不和时宜，缺乏鲜明的时代气息。正如人的外表很重要一样，建筑物的外观也是很重要的。90年代初，蜀都大厦就以其领先的外观设计和两部观光电梯，成就了成都标志性建筑物的地位。一时间人气鼎盛，95年以后当商厦林立后，蜀都大厦的人气也逐年走下坡路。时代感强，超前的建筑外观的重要性可见一般。
2.由于各种因素，特别是经济因素，消费者的随机购买率比以前高了不少，他们在逛商场时，发现喜欢的商品就有可能买下来。购物只是逛商场的一环，休闲则是另一环，因此，大多数的商场现在都提供了餐饮等休闲功能。重建主卖场不仅要把休闲的功能引入，还要做大，做出差异性。
3.消费者更喜欢在宽敞明亮、气派不凡、热闹而不拥挤的卖场中购物。
4.做为商业的中心地带，这一黄金地段的地产开发价值惊人，以邻近百货大楼的"城市之心"为例，写字间租赁价为90--130元/平方米。重建后，写字间的租赁带来的收入也是颇可观的。

二：战略步骤
步骤一：在规划修建新楼的地块侧近，以临时卖场为目的，先进行裙楼的规划开发。
步骤二：在裙楼完工以后，将卖场有序的迁入裙楼内，继续营业。
步骤三：卖场迁出后，大楼原址开始按照设计方案进行拆除工作，之后开始新楼的修建。
步骤四：新的大楼建成、投入使用后，将卖场迁至新楼。而裙楼在完成临时卖场的历史任务后可转为它用。

三：建筑形象
1.外观设计要确保新楼成为成都的标志性建筑物，有区别于其他建筑物的特点，外型前卫而大气。
2.设计配套更为大型的地下车库，为未来私家车的进一步增加预留足够的空间，避免泊车位紧张的状况发生。注意停车场出入口的朝向，确保出入顺畅。停车场对于周围商气的汇集起到超乎想象的作用。
3.新楼设计以多功能综合商厦为前提，融百货卖场、信息管理中心、观光展台、餐饮、写字间为一体。底楼方便出入，设为百货卖场；大厦的最高三层设计为展望台，最高一层为高档中西餐厅，下一层为中西快餐、茶楼，再下一层为公共展望台（布置四川及西部地区旅游资源介绍，陈列西部各民族手工艺品）；新楼中段则是信息管理中心和写字间。

四：实施方案
在行业分析报告中，我们已提到了2001年在国内零售业上演的资本风暴。这些鲜活的事实告诉我们，资本正成为零售业成败的关键。在百货大楼的新建中，又怎样进行资本运作呢。有三种建议：
1. 引入有国际资本市场背景的资本力量。它将带来的不仅有巨额的资金，还有国际市场先进的运行规则和体制。但是，引入的国际资本的意志将直接影响公司运作，丧失主控权的可能性很大。
2. 同国际资本力量进行合作，主要内容为共同开发"百货大楼建设"这一地产项目，各取所需。这样可以避免公司经营权旁落，但会失去对新楼的部分控制权，也无法引入先进的经营管理理念。
3. 采取部分融资的方式引入国际资本力量参与公司经营。这样既可获取资金用于新楼的建设，又引入了国际上先进的管理模式，为百货大楼增加了竞争力。

五：危机公关及应对策略
1.关于安全因素（主要针对建设中的事故）
A.成立专门的危机处理小组，成员包括熟悉百货大楼内部事务以及各大媒体的高层人士，建筑方面的专家，相关各部门的负责人。
B.注意安全检查的督促工作，防止可能发生的安全问题。
C.设置在裙楼的卖场出入口要妥善布置，并有安全保护措施，最大程度降低消费者的畏惧心理。
D.在不可避免的意外发生后，危机处理小组应立即着手事故调查，积极与媒介接触、沟通，对外采用统一的口径回复，不回避问题，防止形象受到损害。
2.人气转移
A.预先做好提醒广告，告知消费者在百货大楼新建期间，卖场转移至原址旁边的裙楼照常营业。防止消费者因听闻百货大楼新建，而产生百货大楼已停止营业的猜测，转至其他百货公司购物。
B.在裙楼的卖场外做好引导标识的设置工作。

六.可行性分析
1.依照本计划，商场的销售将不会因新楼的建设而中断，可观的经营收入也不会有所减少。
2.不会出现在新楼建设的空白时间里，大量客户流失的问题。
3.避免了在新楼建成前，原有的人气中心位置产生偏离。

品牌定位战略性方案
--配合重建方案，进行重新定位所做的战略性指导与计划

一.原定位
百货大楼原定位为"百姓人家"，是以"价格"这一因素为核心，给人以平价百货形象，主要针对本地市民。

二.原定位优点
"百姓人家"，感觉很亲切，就象是你我的邻里一样，是如此平易近人。这一定位很好的诠释了百货大楼在过去的经营思路--走平价路线，给家乡父老价廉物美的商品。在一定历史时期，这一定位起到了极大的作用，拉近了百货大楼与消费者的心，在与其它百货公司的竞争中占有人心取向的优势。

三.原定位缺点
1."价格"这一因素确实对销售影响很大，但"价格"也是一把"双刃剑"，可能伤及自己，只抓住这一个因素，就是不给自己留下后路。
2.这一定位主要针对的是本地市民，所对应的消费群过小，不利于挖掘新的消费群体，也把自己困在了一市或一省。家电分公司的定位"家乡人的连锁"正是这一点的极致表现，虽拉拢了本地市民的心，在与国美的竞争中占有"人和"的优势，但却局限了自身发展。
3.定位显得缺乏时代气息，与30岁以下这一庞大的新兴消费群体在观念上有些格格不入，无法获得他们的青睐，也就随之浪费掉了这个消费群体的挖掘可能性。

四.定位原则
新的定位需要诠释这座新的百货大楼提供给消费者的所有东西。而因为新大楼可以吸引更多消费群体，新的定位所针对的人群应有所扩大，地域上的局限也应消除。新大楼应有新风貌，新的定位要表现出百货大楼有强大的信心，可以提供给消费者性价比最高、服务最好的商品。

五.新定位
以"价格"和"服务"为核心，根据新楼的特点、成都节假日消费大的特征，重塑百货大楼"生活"、"休闲"并重的形象，定位于"只售欢乐的百货公司"，宣传定位"现在起，只售欢乐！"

六.定位要素
"价格"和"服务"将是新定位的两大要素。"价格"依然是杀手锏，不可随意丢弃，但不再是唯一；"服务"相对于过去则起了很大的变化，它不再单指"售货服务"，而是在指多功能新楼提供给消费者的购物及休闲的"广义服务"。

七.各阶段定位应用
由原来的定位过渡为新的定位需要一个过程，为确保平稳的过渡，特制定以下步骤：
1. 初期，同步宣传两种定位，开始对新定位做概念化传播。
2. 在新楼修建的同时，开始逐步弱化原有定位，并通过描述新楼建成后的形象，使新定位与其融合，使二者相辅相成。
3. 新楼建成后，通过各类广告宣传、活动，将新定位传递至每一个目标消费者那里。

"百货大楼"新形象战略工程
--各阶段推广运动

阶段一：原来的主卖场迁出至裙楼前（裙楼兴建中）
1. 在报纸及商场内的POP上做提示广告，告知消费者主卖场将迁至裙楼继续营业。
2. 开始设计裙楼内的卖场布置，做好卖场导购图，预先通过各种方式派发给消费者。
3. 开始新定位的早期广告宣传，以卖场内POP为主。

阶段二：主卖场迁至裙楼以后（新楼修建同期）
1. 用户外大型广告追踪新楼修建，由空白开始，一步步以图形和色彩表现新楼的修建进度。新楼各部分的功能介绍、卖场分布逐渐清晰，旧定位与新定位在醒目位置做好交替。让消费者看见新大楼的成长，给予更多关注。
2. 以电话、传真、邮件、E-MAIL等形式与国内、省内旅行社预先沟通、介绍、达成协议，将百货大楼新楼与天府广场串联，以"俯瞰成都"为卖点，争取成为更多"成都一日游"路线的核心部分，以此拉动旅游休闲、购物。
3. 在多种旅游杂志上对百货大楼新楼进行宣传，重点为"观光展台"及餐饮服务中的川菜、火锅部分。对天府广场也应不遗余力的宣传。方式以软文及精美图片为主。
4. 新楼投入使用前两周，与公交公司合作，在通往火车站、飞机场的几条公交路线上投入"百货大楼免票车"。并在车身上做新大楼的介绍、开业倒计时。在两条路线上投入2-4辆，长期进行，每隔一段时间可更换一次路线。
5. 新楼投入使用前一周，围绕新定位，发动新大楼的宣传攻势。依次序为以下四部分：
第一部分：百货大楼的历史回顾，对过去的阐述，对消费者的感谢。载体为报纸，进行1次。
第二部分：家电分公司的促销广告，以"容颜在变，给您欢乐更多"为题，将原定位顺利转换为新定位。促销力度不要过激，以免过多人流影响开业当天的其他活动，减弱新定位的作用。载体为报纸，进行1次。
第三部分：新大楼的功能阐述，以"观光展台"为重点，配以从展台上拍摄到的照片，向市民推介"周末休闲，免费好去处"，吸引更多人气，将假日消费推向新高峰。载体为报纸，进行1次。
第四部分：标题："独乐乐不如众乐乐，全家齐欢乐"，以家庭中母亲、妻子为重心，儿子、丈夫为配角，宣传开业促销活动。针对母亲、妻子是色彩搭配、发型设计等讲座；针对儿子是模型制作师现场指导、精品模型展示、四驱车大赛；针对丈夫则是"奉赠一杯清茶，展望台上好聊天"。载体为电视（妇女儿童频道为主），5次；报纸，2次。
阶段三：新大楼投入使用后（长期进行）
1. 针对阶段二的宣传，在开业当天举办充分体现新定位的各种活动，营造热闹、欢乐的气氛，拉动人气指数。
2. 长期介入各类公益活动，并设立"奉献真情，给你欢乐"专项公益基金，来源为促削活动收入等，开业当天也可设基金募集箱，邀请希望工程办公室等公益机构的工作人员亲至现场。
3. 长期与各品牌厂商合作，推出丰富多采的促销活动，应注意给予厂商最大实利，确保合作愉快。
4. 全年114个节假日，一个也别放过，不断汇集人气。
5. 开发更多不受重视的节日资源，预先做好准备，临近时，再透露给其他商场争取引起跟风，再用最周全的准备获取最大利益。
6. 在采购队伍中注入新血，增强流行商品的挖掘能力，保证至少每季有一个系列的流行商品。

附录：
经营策略建议

一：战略构想
战术的胜利是一时的，战略的胜利才能持久。一个最优整合的战略构想可以串联优势，并使其成为企业生存和发展的源动力。在本篇中，战略构想的核心是"联盟双赢，协作制胜"，其方向是联合多方力量，扩大市场规模、丰富经营手段、降低运营成本。
在大范围下，具体的实施就是与有实力的资本力量、成都本地或外地的零售企业、供应商合力开拓西部市场、旅游消费市场、特定的细分市场。
在小范围下，具体的实施就是与各类组织、机构合作推出一系列有益成都百货大楼正面形象的活动，以期吸引更多新顾客、留住老顾客，促进百货销售。

二：战术运作
1. 大范围的运作：
①. 与本地零售企业合作，将各企业某一部门的资源整合，达到局部规模扩大的目的，形成更强的竞争力。例如，以国美为假想敌，各百货可将家电部资源整合，使家电销售规模激增，再通过建立联合采购体系等方式降低采购、营销成本。（更激烈者，各联合百货可制定交错的促销活动，以车轮战应敌。）
②. 与本地或西部各省市的零售企业合作，进军西部各省市的零售市场，在竞争未形成前，抢先一步占领市场。合作的方式或许会降低利润，但也减低了风险，摊薄了市场进入成本，促进了企业间的合作，有利将来的发展。
③. 调整产业结构的同时，与本地或西部各省市零售企业在合作中增进彼此信任，整合资源、形成规模效应。在此基础上搭建信息平台，利用这一西部零售网络，建立真正意义上的物流公司，并将之剥离，形成集团新的利润增长点和百货销售助力器。
④. 与周边各百货公司合作，与政府沟通，建立以天府广场（百货大楼新卖场）为起点或终点的观光购物一条街。在全国媒体做宣传，与各大旅行社合作，倾力打造这一形象。

资料链接：2000年，成都全年接待游客2410万人次，比1999年同期增长3.4%；海外游客25万人，同比增长17.9%。在发达国家里，旅游商品销售创汇占旅游外汇收入的比重高达50%以上。这一数字说明，旅游购物市场潜力之巨大。

2. 小范围运作：
①. 长期不间断地培养正面形象，更多介入公益活动，把人和发展到极致，以期出于非功利目的，达到功利目的。
②. 对外寻求战略合作伙伴，引入更为先进的经营、管理手段，提升人员素质。让老顾客感觉到"百货大楼"好的转变，让新顾客有好的体验。
③. 百货销售注重突出强势商品，以区分与别的百货公司的差别，并利用丰富多样的方式扩大差别。（例如，在服装销售上，由单方面的销售转向顾客的消费体验：与有实力的服装设计室、色彩工作室签约合作，为顾客提供更全面的服务；定期的文化讲座，吸引有品味人士成为顾客；选择适当时机举办服装秀、发型秀，以互动的方式与目标消费群交流。
④. 与品牌厂商合作进行促销活动。一方面，培养消费者对两个品牌（百货大楼、商品品牌）的忠诚度，以双重品牌效应，达到双赢效果；另一方面，以积极的合作态度赢得品牌厂商的重视，有利于长远的发展。
⑤. 设立一个独立的流行品卖场，并在采购队伍中注入新鲜血液，增强流行商品的挖掘能力，保证每月至少一种的低廉流行商品，以延续人气，奠定和维持在流行品销售上的强势地位。以此改变陈旧形象，成为"流行"代名词，培养年轻消费者的消费忠诚。

三：结语
借用"纳什均衡"所引出的一条真理--合作才是真正有利的的利己策略。
1. 通过与更多企业与组织的合作，赢得政府、消费者、更多企业的信任与支持，同步提高知名度与美誉度，在"得道多助"的状态下，使百货大楼的发展更稳、更有力。
2. 通过地域间、企业间合作，将百货大楼的品牌辐射力增大到整个西部、甚至全国，使有形、无形实力得到拓展。